【プログラム・マネジャーへのキャリアアップを支援します】
プログラム・マネジャーは、イメージ的にはプロジェクト・マネジャーの上司(上位レベル)に当たります。
といった能力が求められます。
プログラム・マネジャーに必要なコンピテンシーは、大きく4つに分かれます。
プログラム・マネジャーとして最低限の能力・スキルを身につけているか、セルフアセスメントしてください。
簡易セルフアセスメントは、パーソナルとナレッジを簡易診断します。
ご自身のレベルを選択してください。
名前 | 説明 |
自己評価 レベル |
要求 レベル |
判定 |
要求マネジメント | 要件の定義を準備し、維持する能力 | |||
問題解決策の立案 | プログラムの目的と制約の条件内で要件を満たす最適な手段を決定する能力 | |||
フレームワークと方法論 | プログラムの管理をさまざまなプロジェクトで包括的かつ一貫性のあるものにすることを保証するフレームワークおよび方法論を特定および/または開発する能力 | |||
ビジネスケース | 利益、コスト、リスクの観点からプログラムの開始および/または継続を正当化するビジネスケースを準備、承認、改善、更新する能力 | |||
ベネフィットマネジメント | プログラムのビジネス上の利点を識別、定義、評価、計画、追跡、および実現する能力 |
名前 | 説明 |
自己評価 レベル |
要求 レベル |
判定 |
リーダーシップ | 成功のために、他の人に力と刺激を与える能力 | |||
ガバナンス・アレンジメント | 組織の慣行に沿ったガバナンスとデリバリーのために、明確な役割と実行責任、説明責任を定義したガバナンス構造を確立・維持する能力 | |||
コンフリクトマネジメント | 個人間やグループ間での意見の違いを認識して解決する能力 | |||
チームマネジメント | 人選からチーム組成、管理をする能力 | |||
ステークホルダーとコミュニケーションマネジメント | 影響力の強さと特定の関心を考慮して、ステークホルダーを管理する能力 |
N1
内容
1:ステークホルダーの特定:コンサルと分析の方法;必要性と要望の優先順位付け
2:法律、会計、人事などの他の分野との仲立ち
3:情報源と専門知識
4:上手に仕様化された要求の特性;成果物と受け入れ基準、ベネフィットの関係性;要件定義のための1回限りと反復の優位点と制約。価値工学を含む、考えられる様々な要求を選択し評価する方法
5:交渉の原則; 影響を与える方法、ユーザー、ステークホルダー、プロジェクトまたはプログラムチームからの賛同を確保するための手法
N2
内容
1:考えられる別の実現案を識別、評価、選択するツールと技法
2:モデル化やプロトタイプ作成、テストに使われるツールと技法
N3
内容
1:公に利用可能なフレームワークまたは方法論、あるいはその両方の特性と制約
2:公に利用可能なフレームワークおよび/または方法論のテーラリング
3:(産業・経済などの)部門固有および組織固有の要件と、それらが汎用フレームワークおよび/または方法論のなかで可能とする方法
4:様々なフレームワークまたは方法論、あるいはその両方に関連するプロセス、標準、ガイドラインを詳細にする情報源。これらの方法論を適用するユーザー体験。プログラムの様々な側面に対してフレームワークと方法論を定めることのベネフィットとコスト
N4
内容
1:ビジネスケース、組織戦略に影響する関連要因。 組織の内外環境からの制約
2:関係するスコープをもつ他のプログラムの学んだ教訓
3:正味現在価値(NPV)および収益率を含む投資評価。 複数のコスト予測を編集するためのルール、および効率的な節約方法を評価するルール
4:コストと利益の推定における楽観的バイアスを特定する方法
5:信頼限界の使用
6:さまざまな種類のリスク。 可能性と影響を定量化する方法
7:スポンサーとその他のステークホルダーの役割。概要と詳細、両方のビジネスケースの特徴と形式
8:構成管理における計画、識別、制御、ステータスアカウンティング、検証、および監査
N5
内容
1:ゴール分析。戦略へのマッピング。トップダウン、ボトムアップのプログラムの開発。ベネフィットとディスベネフィットのトレードオフ。リスク管理と問題管理
2:有形および無形のベネフィット;財務的および非財務的ベネフィット; 経済、有効性および効率性
3:ベネフィットプロファイリング; ステークホルダーの影響評価。 重複して数えるリスク
4:ベネフィットマップ、ベネフィットチェインまたはベネフィット・ブレークダウン・ストラクチャー
5:ベネフィットのカテゴリー分けと評価
6:様々なプログラムの測定方法:有形や無形のベネフィットやディスベネフィットを測る指標。先行指標と後追い指標の両方を測る方法
P1
内容
1:責任を負うプログラムのビジョン、価値、目的、および戦略目的へのつながり。 それらをチームメンバーやステークホルダーに効果的に伝え、強化する方法
2:高い生産性を奨励してチームメンバーに権限移譲をするような仕事の環境の特性。そのような環境を維持する方法
3:他者の信頼や信用、コミットメント、協力を獲得し維持するための手法。 さまざまなリーダーシップスタイルの範囲、およびその長所と短所。 特定の状況、個人またはグループに適したリーダーシップスタイルを選択する方法。 異なる状況または変化する状況に合わせてリーダーシップスタイルを適応させる方法そのような環境を維持する方法
4:困難と課題に対処する方法と、より高い権限へのエスカレーションのタイミング
5:効果的なリーダーシップを支える行動と対人スキル。 望ましい行動をモデル化する方法
P2
内容
1:開始、レビュー、引き渡し、完了のプロセスを含む、プログラムのガバナンスに関する組織内外またはそのいずれかのプロセス、標準、およびガイドライン
2:組織構造(機能、マトリックス、プロジェクト、ジョイントベンチャー、アライアンス)。 組織の包括的なガバナンス構造。 OBS(Organisational Breakdown Structures)
3:スポンサーを含むさまざまなステークホルダーの役割。 委任の原則。
P3
内容
1:仕事をしながら学習し開発する健全なコンフリクトの潜在的な影響。個人やチーム、プログラムのデリバリーへのネガティブなコンフリクトの潜在的な影響。コンフリクトを最小化または防ぐのに役立つ先手を打つ行動の範囲
2:ネガティブなコンフリクトの様々な指標、明白でより精緻な指標を見つける方法
3:意見の違いとコンフリクトを責任をもって解決するよう当事者に奨励するベネフィット
4:コンフリクト解消のためのモデルと手法の範囲。コンフリクトを解消する客観的で非難の無いアプローチを採用する重要さ
5:コンフリクト解決における同僚と専門家の役割、および彼らの意見が必要な状況
6:コンフリクト解決の成功をモニタリングする方法
P4
内容
1:チーム発展の異なるステージとチームが発展サイクルのどこの位置にいるか決定する重要さ、プログラム全体で一貫したチーム精神を維持する方法。 効果的なチームの養成とその維持に使用できるモデルとツールの範囲
2:プログラムのビジョンとゴール。それらと一致するチームの目標と作業方法を開発する方法
3:自身のコンピテンシーを開発して適用する可能性の機会の範囲
4:個々のチームメンバーのニーズの開発をアセスメントする。自身の役割と責任において、コーチングとメンタリングの機会を認識して提供する方法。自分以外の人間にコーチングとメンタリングの提供を交渉する方法
5:個人個人とチーム全体のパフォーマンスをモニタリングする方法。問題や懸念が起こる可能性の範囲と、それらに対処する方法
6:定期的に建設的なフィードバックをチームに提供し、個人個人の貢献を認めることの重要さ
7:コミュニケーションの様々なスタイル。それらをチーム固有の事情とニーズに合うように採用できる
P5
内容
1:ステークホルダーを特定し、異なる関心や要求、影響レベルを分析する方法
2:ステークホルダーの管理とコミュニケーション計画を開発、協議、および広める方法
3:ステークホルダーとコミュニケーションをとる方法と手段の範囲、最も適切な方法を選ぶ方法
4:ステークホルダーから情報を集め、そのインパクトを評価する方法
5:コミュニケーション計画の有効性を監視し、必要な修正を加える方法
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